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你是工作的主人,不是奴隶

2016-01-13 09:54:48来源:互联网热度:评论

当你询问管理者,是什么阻碍了他们成功地完成工作时,大部分人都会千篇一律地抱怨道:没有足够的时间,可利用的资源越来越少,机会不足。当你更进一步观察时,你会发现这些原因在很大程度上都只是借口。

 真正高效的管理者不会把自己局限于个别任务或是工作中,而是着眼于整个公司的发展和自己的职业生涯。

当你询问管理者,是什么阻碍了他们成功地完成工作时,大部分人都会千篇一律地抱怨道:没有足够的时间,可利用的资源越来越少,机会不足。当你更进一步观察时,你会发现这些原因在很大程度上都只是借口。

你是工作的主人,不是奴隶

阻碍管理者成功的是更为个人化的因素,具体来说,是对自己能否依据最佳判断而行动的深深怀疑。他们总是在徒劳无功地工作,完成其他人想要他们去做的事,而不是去做那些他们的确需要去做的事,以使公司财富增加,以及让个人职业生涯更加广阔。

在 过去5年间,我们研究了数百位管理者,他们身处不同行业,既有全球性航空公司也有美国大型石油公司。就像我们在《当心那些忙碌的管理者》(Beware the Busy Manager,《哈佛商业评论》英文版,2002年2月刊)一文中所写的那样,尽管他们拥有明确的计划、目标,以及完成工作必需的知识,但有90%的人 浪费了时间,降低了工作效率。这些管理者始终受困于效率低下的陷阱,因为他们认为自己没有足够的自主权或控制权。而主动采取行动的能力,是所有真正成功的管理者最关键的素质。

在大多数情况下,管理者认为必须要满足的需求,实际上都可以再仔细考虑一下,决定是否要予以满足。我们在研究中一再遇到这种奇怪而又普遍的真实状况:大多数管理者抱怨工作时自由太少,而他们的上司则抱怨他们抓不住机会。我们观察到的真正高效率的管理者,往往决心坚定,相信自己的判断,并且以长远宏观的眼光,追求与企业整体目标相一致的个人目标。他们还能打破认知禁锢,掌控自己的工作,并且通过以下做事方法而变得效率更高:

管理各方需求

大多数管理者感到自己需要承担各种各样的需求。他们总以为离了自己,所有工作都会陷入瘫痪,从而终日忙于应付那些确实存在或仅是臆想的工作,而忽视了自己的判断力。高效的管理者会主动控制工作任务,以及主要利益相关者的期望,从而能够达成战略目标而不仅仅是“救火”。

几 乎每个人都会抱怨工作任务繁重,没有足够时间来全部完成;但实际上,如果你将一天的时间都用来处理烦琐任务,那就与懒散无异。与确定工作的优先事项并坚持 完成相比,不断“救火”的工作方式看起来要容易一些;事实上,能仔细确定职责范围和优先事项的管理者,其最终的成果要远远大于那些手忙脚乱的管理者。

要改掉手忙脚乱的习惯,管理者们必须克服“自己是不可或缺的”这一心理倾向。在相互影响、相互依赖的工作关系中,大多数管理者都认为自己对于其他人非常重要。他们不是担心如何满足上司(或客户)的期望,就是为下属感到焦虑,结果沦为“好老板永远有空”这一谬论的受害者。

最初,他们似乎很喜欢别人占用自己的时间,尤其是新上任时;越是忙碌,他们就越是感觉自己有价值。然而,事情不可避免地开始失控,最终很多管理者精疲力竭,宣告失败。这不仅是因为他们没有时间完成自己的日程安排,也因为他们原本试图取悦所有人,但最后谁都没能取悦。

当杰茜卡·斯蓬金(Jessica Spungin)被提拔为麦肯锡伦敦分公司的副主管后,她就发现自己处于这样的陷阱中。作为一名副主管与咨询顾问,她必须在合伙人团队中承担更多责任,同时应对多个项目、充当团队领导者,还要积极参与办公室的事务。

斯蓬金一头扎进了所有这些任务中。她在为两个重要的客户做咨询项目时,还被要求协同负责公司在英国大学和商学院的招聘、参与一项内部研究计划、充当6名商业分析师的导师、操办公司有750人参加的盛大聚会、参与内部培训,以及为一家医疗公司的新项目提供帮助。

在来自她负责的三个项目团队的 第一轮反馈中,她名列同级员工中的倒数第二位。斯蓬金意识到,她想成为不可或缺之人的这一想法,源于缺乏自信。“因为担心同事们认为我不配合工作,我从来 不拒绝别人。我也从来没有拒绝过任何客户希望我参加会议的要求。”她告诉我们,“我只是在做别人想让我做的事,却全然没有考虑我擅长什么、哪些是最重要 的,还有我能够做的是什么。”

斯蓬金从忙碌型向高效型管理者转变的第一步,就是确定她想在麦肯锡实现的愿景:成为一名合伙人。设置了这一愿景后,她对自己在这一职位上的角色有了清晰的构想。她改变了自己只对未来3-6个月做战略思考的习惯,转为进行1-5年的战略思考。

有了这种长期计划,斯蓬金能够设定一系列长期目标和 优先事项。很快,她就掌控了自己的个人发展。比如说,她曾经接下了一项又一项企业银行业务,同事们也根据她的经验,认为这属于她的专业领域;但她对此并没 有真正的兴趣。她决定将关注点转到她真正喜欢的公司管理实践上。斯蓬金确定了个人计划,在自己的总体规划中纳入了短期、中期与长期职责,这让她感到比起以 前每天只是应付各种需求,现在她对工作更有动力、更具激情了。

最终,斯蓬金掌控了自己的时间。她意识到,如果她对别人有求必应,反而会让真正需要她的人得不到帮助。斯蓬金意识到高效管理者的一个看似违反常理的诀窍:要想快速实现重要目标,她必须慢下来,掌控全局。让她惊讶的是,当她对上司、客户和下属说“不”时,他们都同意了。

在 停止对别人“有求必应”后,斯蓬金很快就能更好地回应和管理她决定要满足的需求了。她变得更加主动,比如说通过展现个人的目标和观点,来影响别人对她的期 望。她总是着眼于最重要的需求,这种表现超出了大家的预期。仅仅过了一年,她在公司同级员工中的排名就从倒数第二位变成了正数第二位。2003年6月,斯 蓬金成了麦肯锡合伙人。

开发相关资源

一般水平的管理者,往往会严格遵守从上级传达下 来的命令,往往在预算范围和资源限制内完成工作,因而养成了一种自我束缚、什么都“做不了”的思维定式。与之相反的是,高效的管理者则会想出一些别出心裁 的策略,来规避那些虚虚实实的限制。他们通过制定和执行长期战略,并做出取舍权衡,偶尔还会打破规则,以避开种种限制,实现目标。

1994年,托马斯·泽特勒贝格尔(Thomas Sattelberger)离开戴姆勒–奔驰(Daimler-Benz),来到汉莎航空公司担任企业管理与人力资源发展总监,此时他面对着种种不可跨越的限制。当时汉莎航空正在开展一个战略性成本削减项目,要求所有部门在接下来的5年里,每年削减4%的总开支。

员工们普遍将这一项目理解为,除了保证照明用电这样的开销以外,其他的开支都是禁止的。除此之外,汉莎的人力资源流程也是一团糟,比如一些常规的要求通常要几个月才能做出回应,合同中常常出现错字——而这些问题在该部门已经存在多年了。

对于大多数处在泽特勒贝格尔这一级别的管理者而言,目标原本应该很简单:在不增加成本的情况下,使人力部门达到应有的职能水平,确保它不会再下滑,然后自己就能拿薪水了。但泽特勒贝格尔还有hr369.com更高的追求。他来到汉莎时,胸怀创造全德国最优秀的人力资源组织的梦想,让汉莎成为一家世界级的航空公司。另外,他还想开创德国第一所企业大学——汉莎商学院。

为了实现这一梦想,泽特勒贝格尔选择了一个有条不紊、聪明巧妙而富有耐心的模式,以逐步获取成果。

首先,他构思了一幅想象中的蓝图,将汉莎商学院描绘为一座领导力发展的殿堂。这一建筑型构想,即一砖一瓦建造起来的殿堂,帮助泽特勒贝格尔制订了长期的策略实施计划。在他看来,梳理好人力资源的基本流程,就如同打下殿堂的基础。

完成这项工作后,他就能够建立一系列发展项目,它们每一项都像一根柱子,帮助撑起汉莎整体企业战略的“屋顶”。当泽特勒贝格尔将自己的计划视为蓝图时,他还可以将那些“必须有”、“锦上添花”与“可有可无”的东西区分开来,从而专注于最重要和最可能实现的事情。

泽特勒贝格尔明白自己必须灵活多变,建造“殿堂”需要多年的系统性工作。他从没有说出他的全部构想,因为庞大的总开支将吓到绝大多数利益相关者。他采取的方法是,确保人们对于一个个单独项目与计划的支持,然后逐步地予以完成。

他要做的第二步工作是打下他构想好的基础。在为期两年的时间里,泽特勒贝格尔重整了人力资源流程,使得各类请求能够得到及时回应,效率大大提高。考虑到汉莎航空人力资源的糟糕现状,没有人指望他能够满足大家的期望,更不用说超出期望了。而泽特勒贝格尔取得的优异业绩,让他们大开眼界。

基于打好的基础,泽特勒贝格尔接下来开始了第三步工作:建造每一根柱子。他 推出了一系列培训项目,其中,Explorer 21是一个让管理者们能够互相学习的全面发展计划;独立项目ProTeam则为管理培训生所设置;另一个大规模的项目,则着眼于效仿如通用电气、花旗银 行、德意志银行、戴姆勒–奔驰以及斯堪的纳维亚航空(SAS)等企业的最佳实践。


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