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解决问题能力差怎么办?不妨试一试3W法

2017-06-05 10:14:00来源:三爷PPT热度:评论

解决问题能力已经成为职场中最核心的能力之一,如果不能很好地解决问题,作为职场人将很难在职场立足以及获得晋升。那么,如何快速提升解决问题的能力呢?

在时代广场安静的Costa咖啡屋里,Sara向我诉说她最近的遭遇。在一家公司工作了三年,最近却因公司裁员被赶走,裁她的原因是因为解决问题能力太差。而她也由于没有职场核心竞争力,想找到一份称心如意的工作甚是困难。

解决问题能力差怎么办?不妨试一试3W法

我仔细问Sara她因为做错什么事情被领导认定为解决问题能力差?Sara说主要是上个月去政府递交材料的事情:

领导让她去市政府递交一份申报材料,当时已经到截止时间了,但是当她急急匆匆赶到地点的时候,接收材料的负责人不在办公室,她就拿着材料返回公司汇报领导了。

领导看到她没有成功递交材料火冒三丈,质问她为什么不提前打电话确认一下负责人是否在办公室;质问她为什么不让办公室其他人代交;质问她为什么不动动脑子解决一点实际问题?

最终领导给接收材料负责人打了电话,确认可以让办公室其他人接收之后,领导亲自把材料送去了。

听到Sara这样的诉说,我觉得裁员裁到她真的是理所应当的事情,但是我不能直接这样打击她,只能安慰她解决问题的能力是有方法锻炼的。今天这篇文章,三爷写了整整三天,希望能够帮助大家提升职场解决问题的能力。

一、什么原因导致解决问题能力差?

要想提高解决问题能力,必须要知道什么原因导致解决问题能力差。就像你头疼得厉害,首先大夫得知道是什么原因导致了头疼,才能对症下药。

解决问题能力差,通常有两大原因:

1)混淆问题与现象的区别,缺乏洞悉问题本质的思维。

2)混淆问题与目标的区别,缺乏目标导向的思维。

1、混淆问题与现象的区别,缺乏洞悉问题本质的思维。

比如公司人员离职率突然增大,如何降低人员离职率?如果没有搞清楚离职率增大的本质原因,就盲目给出“提高人员工资”的措施方案,相信一定难以说服老板也不能有效解决问题。

大家要清楚认识到:“人员离职率突然增大”只是表面现象,根本不是问题本质。要想降低人员离职率,必须要抽丝剥茧一步步分析引起人员离职率突然增大的本质原因在哪里?是公司内部原因还是外部原因?如果是公司内部原因,那么是人的问题还是公司的问题?如果是公司的问题,那么是薪资结构还是企业文化的问题?

唯有这样一步步假设论证才能找到问题的最本质原因,才能制定一针见血的解决方案。

2、混淆问题与目标的区别,缺乏目标导向的思维。

Sara没有很好地解决送材料的问题,就是因为混淆了问题与目标的区别。Sara错误地认为只有把申报材料送到指定负责人手里才是目标,其实真正的目标是“在截止时间内把申报材料送到相关部门”,如果Sara心中以这个为目标,那么相信当她看到负责人不在办公室就会想办法把材料送到部门其他人员那里,而不是直接拿着材料打道回府被领导批评。

再举个例子,一个工人去五金店买钻头,店里的销售员给他拿了很多种类型的钻头,并且分别介绍每个钻头的功能和特点,讲了半天工人说这些我都不想要。

这时候老板来了,就问了一个问题就给他选好了钻头,“您好,请问您要钻的孔是什么形状?多大尺寸的?”关注孔而不是钻头,却最终快速解决问题,这就是典型的目标导向思维。

二、怎样快速提高解决问题能力?

对付“混淆问题与现象”、“混淆问题与目标”两大毛病,最好的方法就是3W(what/why/how)法。

1、What-界定问题,搞清楚问题到底是什么?

2、Why-分析问题,结构化分析问题的本质原因是什么?

3、How-解决问题,应用目标导向思维怎么解决?

比如销售总监被董事长质问为什么一年都没有开单?

应用3W法:

1)What-“一年没有开单”是现象,董事长问的问题应该是“怎样把产品卖出去”?

2)Why- 产品卖不出去的原因可以分为公司内部原因和外部原因,假设是公司外部原因,那么董事长只要说为什么别的公司同类产品可以卖出去就反驳了这个原因;假设是公司内部原因,那么要分是公司品牌知名度低、还是销售员能力不行、还是产品竞争力不够。分析原因的过程是最复杂却是解决问题最有效的途径,因为找到了本质原因,问题就迎面而解。

3)How-假设通过结构化一步步分析的具体原因是:公司产品线太多,现有团队人员不能很好地支撑所有产品线,导致产品核心竞争力差客户满意度低,那么解决方法就是明确品牌定位,优化现有产品线,提升用户体验感,提升产品核心竞争力。

大家不难发现,3W法里最重要的是前面两个W,一个是界定问题,一个是分析问题,这两步做好了解决方案自然就有了。

1、what-如何正确的界定问题?

这是解决问题最基础的一步。

什么是问题?“问题”是指你不喜欢某一结果(比如销售额降低)(称为R1,即现状,Undesired Results),想得到其他结果(比如销售额增长)(称为R2,即目标,Desired Results)。

解决问题则是如何从R1到R2:

举个例子,lucy最近有2个追求者都向她求婚,lucy非常纠结应该选哪一个?那么lucy的问题真的是选择哪一个追求者的问题吗?根据R1R2方法,R1现状应该是lucy追求者有2个,R2目标应该是lucy要结婚(而不是lucy必须选择2个中的其中一个),那么How的方法应该是分析 lucy到底喜欢什么样的人,或许分析下来2个追求者一个也不是适合lucy结婚的对象。

所以,要想快速解决问题,得先搞清楚你的R1是什么,R2是什么?这样才能清晰界定问题,如果连问题是什么都没有搞清楚,又何谈解决问题呢?

2、why-如何结构化分析问题产生的原因?

这是解决问题最核心的一步。结构化分析问题的最有效工具还是MECE原则。

MECE 原则是由《金字塔原理》作者巴巴拉·明托(Barbara Minto)于1973年发明,也是麦肯锡思维过程的一条基本准则。MECE(发音:me see)是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写,意思是“相互独立,完全穷尽”,也就是对问题的分析,能够做到不重复、不遗漏,从而直达问题的核心,并找到问题的解决方法。

所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体(不论是客观存在的还是概念性的整体)划分为不同的部分时,必须保证划分后的各部分符合以下要求:

第一,完整性(无遗漏),指分解工作的过程中不要漏掉某项,意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的;

第二,独立性(无重复),强调每项工作之间要独立,无交叉重叠,意味着问题的分析要全面、周密。

解决问题能力已经逐渐成为职场中最核心的能力,你不会很好地解决问题,就不能很好的为公司产生效益,不能为公司产生效益意味着对于公司没有价值,这样的人是在公司呆不久的更别提晋升了。唯有灵活自如,遇到任何问题都能解决的人,才能成为职场中的多面手。


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