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创业者应该如何应对企业低谷期?

2017-05-23 14:37:19来源:还是不举手就发言 热度:评论

我本人是个多年的创业者,也认识很多正在创业的朋友。尽管这几年,科技创业是大家都关注的焦点,我们总不由自主的关注那些估值、上市、论坛、媒体等报道,而实际上,创业者是冷暖自知的。

我本人是个多年的创业者,也认识很多正在创业的朋友。尽管这几年,科技创业是大家都关注的焦点,我们总不由自主的关注那些估值、上市、论坛、媒体等报道,而实际上,创业者是冷暖自知的。

创业的确有打高光的时候,但其实更多的时候是在低谷长久盘旋。特别是过去的一两年,O2O行业出现了大调整,很多企业都陷入相对低谷的状态。

低谷期的表现通常是——融资后高歌猛进,但结果却差强人意。这时候发现,钱也烧得差不多了。反反复复,由于总看不到乐观结果,投资人的信心也开始渐退,转而处于观望状态。

这样,公司就陷入到非常尴尬的局面。这时候该怎么办呢?

我常看到创业者通常是这样思考和选择的:

第一种,我叫做“冬眠论”——就是企业裁员,减少投入。

为了资金安全尽快实现收支平衡,哪怕把营收规模做得非常小,至少保持公司现金流为正,或者通过“调控”,让烧钱流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一种透支的方式,在流量上以伤害用户体验的代价来获取广告、收入等等。对这种情况,我经常会问创业者。收支平衡当然不错,至少暂时安全了,但是然后呢?你怎么想?他们经常表现为其实对进一步如何突破没有清晰的想法,就是通常说的“先活下来再说”的状态。

我非常理解创业者对“收支平衡安全感”的一种需要,但我觉得,这或许不见得就是一种好的选择。如果一定要说安全,我们看到很多的传统行业,比如街边的小餐馆、夫妻店,从开业的第一天起就在赚钱,但这样的公司,从创新的商业角度讲,可能没有太大意义。

第二类情况,很多企业觉得自己的目标很伟大,所以早期必然走得很慢。因为“伟大”,所以“很慢”。

我同意,往往伟大的企业,在早期需要做很多事情,前期摸索的时候的确可能会慢。但是,我们要清醒的意识到:足够快速的增长是我们这类公司生存的必然需要。如果我们已经感到慢了的时候必须要诚实的问自己一个问题,“是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因?”

也就是说,我们可以慢,但是我们必须要知道怎样才会增长?

第三类情况,事实上已经被证明了,在过去选择的领域或行业的确有明显的增长天花板。但却想凭借差异化的小众产品继续求存。

市场过小,成长空间有限。尽管有盈利,但公司的成长空间实际已经非常有限了。我觉得这个时候,坚决的实现转轨就是非常有必要的。

在这里,有必要多谈谈为什么在互联网世界里,差异化的小众产品很难活下来?

我自认为还算是个“利基市场”的熟手,在上一段电子产品的创业历程中,我在“差异化高端市场”的生存和发展做的颇有一些心得,我在商学院的论文也是关于差异化战略方面的选题。但是为什么现在却越来越质疑互联网上的“差异化战略”了呢?

利基市场

利基市场,指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场,指企业选定一个很小的产品或服务领域,集中力量进入并成为领先者,从当地市场到全国再到全球,同时建立各种壁垒,逐渐形成持久的竞争优势。

利基市场的英文是niche market,niche来源于法语。法国人信奉天主教,在建造房屋时,常常在外墙上凿出一个不大的神龛,以供放圣母玛利亚。它虽然小,但边界清晰,洞里乾坤,因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里,它还有一个意思,是悬崖上的石缝,人们在登山时,常常要借助这些微小的缝隙作为支点,一点点向上攀登。20世纪80年代,美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。

首先,互联网区别于传统模式的价值首先是基于无远弗届的互联网,可以直接触达和服务于近乎于没有边界的用户,特别是全时全民在线的移动互联网以来。所以,用互联网做服务,要用户越多越好,时长或频次要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值,但我们最好不好筛选掉差异化的用户群。也就是说,互联网商业的战略定位一定应该是全网用户。

如果我们就是不选择覆盖全部用户呢?那首先遭遇的问题是成本,在网上的直接表现就是流量成本。由于小众,可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等等指标都会表现吃力,导致平均成本过高,高到令人咋舌和完全无法持续的状态。

再者,来看竞争环境。互联网的竞争边界越来越模糊,所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。所以,那些有更高流量和用户能力的对手,到了一定的时候,一定会向上进攻那些高利润的差异化市场,他们通常会采取破坏性的竞争策略,比如说降价、补贴......直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。如果因此你的市值、现金、再融资都会处于非常被动的状态,也就是说你会不得不跟进,进入对方的节奏。你说不会,因为我有差异化的服务,我有忠实的会员体系,我有很强控制力的资源......我想说在互联网世界里,这些都不如用户流量和价格战有效。

所以,我的看法是:

1、不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点,那会很艰辛很慢和没有护城河;

2、就算在没有竞争的环境下暂时站稳脚跟,长期来看也是无法生存的。当然了,其实在中国,有个最大的变量,就是政策,这个因素要除外。

以上,是我在多年的“创业式生活”中,所常见和思考的问题。

提出几个观点

1、就是当一个公司深处低谷的时候,和公司表面上的财务安全相比,公司价值依然是最重要的。不要因为暂时的挫折和困难,而忘记了我们要把公司价值做上去的根本使命。

而究竟什么是公司价值?公司价值最终通过什么体现呢?

我觉得首先体现在,业务本身有没有用户价值。就是你有没有为用户提供真正有价值的东西,有没有为足够多的用户提供了价值,以及价值是不是足够大。

我们也反思,过去这几年,确实比较容易因受到竞争压力、投资压力、增长压力,而在营销端做了太多粗放型的投入,大量烧钱到底有没有创造更好更大的用户价值?

如果吸取教训,未来我们面临的挑战是必须扎扎实实的为用户创造价值,从而达成把公司价值做出来的目的。要下苦功,要把融到的钱更多的用在打造公司的核心能力上,真正把为用户价值服务的核心能力打造出来,而不是简单的在营销上烧钱。

我们不是要去冬眠,而是要更坚定的做投入,下更多功夫去做好这件事。为此,我们甚至要更勇敢的去投资,为此甚至降低身段去融资,争取已有的投资伙伴的理解和支持,同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱,用好这笔钱,扎扎实实把公司的价值做出来。

我相信,只要走在正确的路上,把方向和未来想清楚,任何一家踏实的公司,都能够取得投资人的理解和支持。

补充一点,在投资方面,老投资人是企业最好的朋友,他们已经真正和你站在一起了。因为他们陪你走过了一段时间,所以更了解你。与其寻找新的投资人,把希望放在用一个崭新的条件吸引全新的投资人,不如说,继续用心取得老投资人的支持,一起走过这段艰难的被低估的岁月,迎来的肯定是你们双方最大的双赢。

2、不要自我“催眠”。依然觉得自己的要做的事实在太伟大,要做的事实在太多太难,所以“慢”。

我重复一下我的观点:我们可以慢,但是我们必须要知道怎样才会增长?

3、必须要勇气选择最大的市场,而不是做个所谓的“小而美”来偏安一隅。市场很残酷,不会有这样的机会的。在互联网世界,你必须进攻,进攻再进攻。


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