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如何制定高效工作计划?让这些提示来教你

2016-10-10 10:24:56来源:春暖花开热度:评论

应该承认,相当长的时期,相当多的中国企业习惯于一种自然增长。巨大的发展空间与市场机会,使得企业的管理呈粗放状态,对计划管理这个最基本的职能,认识肤浅。

应该承认,相当长的时期,相当多的中国企业习惯于一种自然增长。巨大的发展空间与市场机会,使得企业的管理呈粗放状态,对计划管理这个最基本的职能,认识肤浅。而互联网下的企业转型变革,不但要求产品服务快速反应,更要求做到专注、极致,那么折射到管理上也应该是更加“专业”。否则,即便你看到了机会,也会让机会溜走。改变是唯一出路!

当我们学习了如何做计划管理、怎么做计划管理,以及准确理解计划管理的内涵,明白了计划管理意味着——让经营基本元素和基本项目连接团队,务必掌握计划管理落地方法,为目标寻找资源的一系列的行动安排,就会更深刻地领会计划管理的重要性。

因为指向未来,所以疏忽不得;因为指向行动,所以环环相扣;因为是一门专业工具,所以必然有过硬技术要求。以下特别提示无一不是来自于实践观察:

提示一:计划管理中容易出现的漏洞

1.有要求,无承诺。

如果只讲要求,下面也没有办法去干,当你在提出要求的时候,一定要把承诺也给出去,但有了承诺的时候就必须要有要求。

我发现大家做管理者久了之后,很容易体谅下属,不再要求。或者即便有要求也没有那么明确,都是建议供参考,呈现出一团和气、互相尊重的气象。其实,这个“尊重”是打上双引号的,因为它体现的是尊重头衔、尊重职位,并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。

如果只是尊重权利,那么这种“尊重”我建议拿掉。我们对于头衔、职位、权利的认识一定要是对责任的认识。就像我一样,看似顶着一个蛮大的头衔,但我只是感觉到沉甸甸的责任而没有其他的想法。我希望大家一定要有要求。

2.有目标,无衡量。

和第一种错误相关联,在日常工作中只把目标设立了,做到哪儿就算哪儿,而且对于亏损,对于目标没有达成,甚至可能到了熟视无睹的状态,到了见怪不怪的状态。

一年过去小半了,离设定的目标有很大的距离,但是大家一点也不紧张,亏损数字摆在上面也觉得很正常,这样的习惯一定要调整的。必须明确告诉大家,设定目标,就一定会设定检验目标的衡量标准。

3.有衡量,无量化。

或者在计划管理中表达得非常含糊,都是“尽量完成”、“正常推进”、“更好的提升”、“努力的打造”、“尽可能的改进”等此类表达方式,都没有动作的表达。

或者在计划中看不到重点,不知道每个月的重点是什么?如果没有重点,就不可能真正的把资源安排好。因为资源一定是不够的,资源一定要去到重点的地方,才可以产生效力。因此需要把衡量目标的标准量化,才可以安排资源的匹配。

4.有计划,无措施。

必须明确要求,大家无论在做任何报告,一定是要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人,这就是计划管理的习惯。比如行情不提供机会的时候,我们就不讨论行情,只需要讨论能找到的机会,获得机会的原因分析不到的话,就很难调整到位。

5.有过去,没未来,有数据,没行动。

我们经常看到月度的经营分析会议,大家的重心都在总结上,没有在下个月的计划中,我们花费绝大部分时间在做上个月的总结,却极少拿出时间来做下个月的行动安排,如果长久下去,我们就只有过去,没有未来啦,想想都是一个可怕的事情。

当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大,就要感到压力,立即行动。但现实中常常是只有数据,没有关于数据差异存在的原因,以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。没有行动安排,总结就毫无意义。

6.有继续,没安排。

前期经营遗留下来的差异,被保留了下来,但是在目标加大之后,一些特殊措施的安排,这是需要大家特别关注的。对此我向大家建议,一定要加强计划管理的能力,这是最基本的管理职能,不会运用这个职能在日常工作中,就意味着你不会做管理。

以上这些错误,如果纠正过来,就可以让计划管理落实到日常工作中,为目标配上衡量的标准、量化标准、行动及措施。

提示二:“改变”是唯一的出路

让计划管理落实到日常工作中,让年度的目标可以努力去达成,需要我们做出四个根本性的改变和工作习惯的改变。

1.四个根本改变

第一个根本性改变:如何让自己的工作为公司经营目标服务。就像我现在问我自己和我正在做的工作一样,从我的角度来看,就是要努力的帮助大家学会经营,懂得方法,持续进步,快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务,管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合,就是用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。

第二个根本性改变:如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题。经营的突破和经营的质量这两个问题就是当前我们面对的重大问题,就是因为在这两个重大的问题中,我们存在重大的偏差,因此,我们需要反复强调成本的突破,销售的突破,利润的突破,这些都是重大问题,这些重大问题如果可以解决的话,管理岗位贡献就被体现出来。

第三个根本性改变:如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值。我们所在的岗位,每个人的价值会有所不同,但一定会有两个核心价值要明确:一是我们都是管理者,所以我们对激活人的价值必须表现出来;二是我们是公司绩效的承担者,所以必须让绩效的价值要呈现出来。每个岗位所担负的这个核心价值必须明确下来。

第四个根本性改变:如何创新成长。今天遇到的挑战已经不是简单的挑战,它有复杂性,有行情的复杂性,市场的复杂性,对手的复杂性,公司庞大体系的复杂性,还有个人认知的复杂性,所以需要大家有能力去创新。

2.工作习惯的改变

一个时期以来我经常说的一句话,就是希望大家改变工作习惯。踏踏实实去做改变,文化本身就是行为习惯。我写有一本书《从理念到行为习惯》,就是研究企业文化管理的,文化不贴在墙上,它体现在我们的行为当中。所以改变要从工作习惯改变开始。

如何改变?建议如下:

(1)关注改变——行业、市场、机会。每个时刻都要不断关注,有时机会就是你能够比别人快半步,你怎么去抢这半拍?用什么行动去抢?

(2)观念创新——思维方式转变,简单高效。如果你还是在用惯性,可能始终也想不出来新的东西。所谓简单高效,就是避免把事情做的很复杂。

(3)工作方式转变——计划性增强,条理清晰。之所以补课计划管理,即在于此。

(4)追求结果——让数据说话,承诺与信用。追求结果,要有较强的现实感,要脚踏实地。如果真的能接受现实,愿意去挑战它,我相信一定会成功。

(5)现实性——具有挑战性和成功的可能性。

(6)责任感——责任明确,无可推卸。

(7)时间性——时间具体,操作性强,追溯性强。一定要有很强的时间概念,如果愿意在时间上花功夫的话,就会看到很好的效果。

这些工作习惯的改变的总体要求是:要更多的贴近市场,我们的市场在目标客户、在合作伙伴、在终端消费者那里;要更多的创新,创新体现在专业化、整合服务和资源管理上,想尽一切办法在这三个方面去创新;要更多的协同,把团队精神、协同作业、共同推进、资源共享这些做到位,不能只是停留在报告里,要在日常工作当中有协同的习惯。

这是工作习惯的改变,也是我认为文化最重要的部分。文化就是工作习惯,把习惯改过来就是文化。工作习惯的改变,就是愿意变化,对变化的关注、思维改变、工作方式改变、寻求绩效、追求结果、面对现实、增强责任感、有时间性。

提示三:掌握计划管理OGMS-T工具属性

计划管理作为日常运营中一种工具(简称为OGMS-T),有着基本的要求和方法,如果认真依照去做,就会看到效果。阐述如下:

1.目的(Objectives)理解的能力。

要有对目的理解的能力,如果我们目的就是成为世界级农牧企业,那么就意味着:要拥有全球市场,整合全球资源,建设世界级品牌,成为全球产业领袖。我们就一定要加大海外的扩张与成长,努力的加大整合全球资源,无论是采购、原材料技术和资金,运营效率都比别人高,让我们真正具有品牌溢价和增值的部分,真正的成为行业的领袖。

我们的目的还有企业宗旨,如“为耕者谋利,为食者造福”。这句话怎么来理解呢?这意味着,在讲一体化中一定要先分析消费者得到了什么,相关的合作者得到了什么,最后才是我们得到了什么。这才是真正的为耕者谋利。

同时还要想,是不是帮助员工成长,让队伍感觉到激情和美好。食品安全,在购买的支付能力上,在生活可靠性上,我们做了多少努力?我们经营计划一定是要对这两句话负责,要把所有的计划行动与其挂钩。

2.目标(Goals)设立和展开的能力。

我们的使命、愿景与理念,必须化解为目标,要保证目标是可以衡量的,可以被检验的,同时可以用信息和图表去表达的,而且是一直被跟踪的,这就是目标的部分。

3.策略(Strategies)制定的能力。

从目的变成目标之后,就要有策略,它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方,一是业务策略,二是组织策略。策略需要回答,业务如何去做,组织上如何安排资源。

所以对策略要有非常明确的判断,其中最重要的就是你的关键成功要素,把这个关键点找到,策略就会明确。我希望策略不要太多,然后把资源配置在策略上,资源不足就去寻找资源。

4.衡量标准(Measures)的设立能力。

有了策略就必须要有量化和检验的标准,就好比说我们是好人,这是策略,那么就要有检验标准,比如每天做一件好事就是标准。类似于所说的考核。企业关心什么,就衡量什么;只有衡量你想得到的,你才有可能得到;没有衡量就没有管理。

5.行动方案(Tactics)的设计能力。

接下来要有行动,如果没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动,包括具体的活动,完成这个活动所具有的竞争优势,负责人,用什么时间去完成,每个月安排检查等。


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