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不会问领导问题,还好意思说任务太含糊?

2017-02-13 16:19:39来源:人神共奋热度:评论

习惯于过程导向思维的员工与标配目标导向思维的领导,沟通有时也会出现问题。如何才能更好的向领导提问,最终理解领导的要求?这里有五种题型供你参考。

推荐语:从学校的“竞技思维”到职场的“从林思维”不免让有些人水土不服。习惯于过程导向思维的员工与标配目标导向思维的领导,沟通有时也会出现问题。如何才能更好的向领导提问,最终理解领导的要求?这里有五种题型供你参考。

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后台留言:“领导每次布置工作都说不清楚,让我心好累,完全不知道怎么办。”

这是个好问题。因为这个问题,看似不是你的问题,但最终还是需要你来解决。

怎么解决?三个字:问清楚。

职场新人最大的误解,就是把领导布置任务当成“自上而下”的老师考学生,事实上,领导布置任务,是一个“自上而下,再自下而上”的反复沟通过程。

职场中,70%的时间花在各种沟通(听说读写)上,真正完成任务的时间不足30%,造成群体工作绩效低的第一大原因就是“沟通不良”,而沟通不良的第一大杀手就是不会问问题。

要问出一个好问题,我们首先要知道领导的思维方式和下属员工的思维方式之间的差异。

2

“Jimmy,你和工厂联系一下,确认一下交货日期,如果在月底之前不能完成的话,再和他们商量一下可替代方案。”

“啊,可替代方案?什么标准?怎么替代,一头雾水啊?”当我们听不懂领导交待的任务时,我们的第一念头往往是:糟了,为什么听不懂他的要求啊?我出了什么问题?

等一等啊,为什么一定是你的问题呢?

在这段对话中,领导觉得自己已经把任务交待清楚了,而下属却认为其中还有含糊之处,因为两者处于不同的思考模式中。

具体的说,领导的思考往往是“目标导向”,而员工的思考往往是“过程导向”。

什么叫“目标导向”?就是先明确我不可改变的目标是什么,再考虑为了达到这个目标,我们要采用什么方法。

领导强调的是“月底之前我一定要拿到这批货”,这就是不可变更的目标;而“商量一下可替代方案”是方法层面的问题,“目标导向”思维的第一步到此就结束了。

什么叫“过程导向”,就是先明确这是一件什么类别的任务,再参考这个任务的一般执行流程。

比如上面的对话是供应链管理,那么员工的思考过程就是:怎么找供应商、怎么谈价格、什么样的质量标准、怎么保证按时交货,等等。

我们发现,领导的目标导向”中认为次要的东西(可替代方案)恰恰是下属的“过程导向”中最重要的东西;而领导认为最重要的东西(按时交货),只是下属工作中的一个环节。

这两种思考方式的差异,通常就是你觉得领导要求太含糊的原因。

应该说,这两种导向没有谁优谁劣,而是不同的处境造成的。

过程导向往往适用于常规业务。供应链管理要做什么,达到什么目标,一般是清晰的,在执行时,套用现成的业务流程更有效率。

而目标导向,适用于思考重大的、变数多的业务,这通常是管理者的思考范畴;

比如上面的对话中,领导忽然介入日常业务,强调“月底交货”,提出“可替代方案”的问题,各种迹象表明,也许是他预感供应链会出问题,也许是这批产品非常重要,也许是公司高层的“旨意”,总之,下属应该敏感地觉察到,这个常规业务已经发生了变化,无法执行“过程导向”的思维模式。

此时,下属想要明确领导的任务,就必须要进入领导的“目标导向”思维模式:想要月底之前交货,我们应该做什么?

这就又回到了我们第一段提出的方法:问问题。

之所以还是要啰里啰嗦地讲一套“目标思维”和“过程思维”的理论,是希望大家带着目标去问问题,而不是陷在自己的常规思维中,问出一堆领导无法回答、也解决不了问题的问题。

好了,开始问吧,先从最常见的情况谈起。

3

第一种情况:领导以为你能明白

问问题是门艺术,特别是问领导问题,我们有一个核心原则——既得到答案,又能让领导考满分。

让我们来当一回出卷老师吧,我们可用的题型有四种:

第一种题型:简答题。

这一类题型适用于领导对业务比较熟,而自己又是两眼一抹黑的情况。

比如在上面的例子中,我们可以尝试着用简答题找到领导忽然介入日常任务的原因。

“领导,合同上的交货期是下个月十号,如果提前的话,工厂可能要调整生产线,为什么一下子会这么急呢?”

通常情况下,你会得到原因,而这个原因,将直接决定了“可替代方案”。如果是配合促销活动,那就可以让工厂先出一批货;如果是预测原材料价格将上涨,可以把备料的工作前置……

不过,你要做好思想准备:这个重要问题,却不一定会有答案。

职场上很多情况下,领导总是会把原因说得很“原则”,比如:“月底一定要交货,而且要控制成本。”

无法直接告诉你原因,可能是这件事太复杂,一两句话说不清楚,可能这只是他的预感,可能是上面的意见,他自己搞不清状况。

当然,还有一种情况,你要特别注意,那就是——领导在考察你的能力。

机会来了。

4

第二种情况:领导在考察你的能力

在这种情况下,你越是想跟领导明确一些事情,他越是只会给出一些原则上的指导意见。

这很可能是领导觉得你在供应链管理上的常规工作做得不错,但如果要委以重任,那就要考察你的应变承压能力。另一方面,他也许觉得,目前的供应链管理太过宽松,他想在这个方面压一压工厂,出点业绩。

好的,就算不知道原因,我们也可以祭出我们的第二大题型:选择题。

上学时擅长刷题的童鞋一定都知道,一条好的选择题,几个选项往往紧扣着同一个考点,其中又有细微的差别。职场上,出好一条好的选择题也同样如此。

本题的满分标准:月底要交货。

本题考点:有哪些影响货期的因素,比如说交货数量、交货标准、成本,工艺等等,他们的变动将会产生哪些连锁反应?这些都是领导说的,可替代方案的判断因素。

出题要点:我们的几个选项就要紧紧围绕这几个点,展现他们的差别:

“领导,想要提前交货,也不是不可能。我觉得可以从下面几个方向入手。第一个是交货可以分批次,这可能给工厂增加管理难度,我再想办法和他们协商;第二个是原料的渠道可以调整,这个是长远计划,需要重新评估;第三个在XX工艺上,可以选择难度较低的,这个就要调整产品标准;如果都不行,就只能硬压了,对方很可能会提高报价……”

这几个可代替方案,分别对应了几个生产环节,背后其实又对应着领导没说的几个“黑箱原因”。

学霸是会答题的人,而“职霸”是会出题的人。能把纷繁复杂的背景,简化到最清晰、最准确的几个选项,并指出每一个选择背后的利弊,这才是职场上的“优等生”,你也就顺利通过了领导的这次考察。

好吧,能让领导考察的人毕竟是少数,还是切回到“普通难度”模式。

在接受领导任务时,最大的杯具还不是“领导的要求太含糊”,而是——领导以为你明白了,而且你也以为自己明白了!

5

第三种情况:在执行过程中才发现领导的要求太模糊

很多时候,我们心想,不就是确认货期吧,却没有意识到领导任务中,最重要的“可替代方案”的要求,于是就进入这第三种情况。

很快,你从工厂得到了一个噩耗,无法按期交货。而且,工厂还表现出中国式供应链的一贯恶习——只有问题,没有解决方案。

在愤怒与抱怨之余,你忽然想到了任务书中的“可替代方案”,开始理解领导的先见之明——供应链可能出问题。

晚了,你已经失去了事先和领导讨论“可替代方案”的机会,现在直接告诉他这个结果,在领导眼里,你就是个不靠谱的下属。

亡羊补牢的唯一办法就是先和供应链沟通,尽量能明确几个可选择的方案,节省与领导沟通时间。

这时,我们同样可以用上面的选择题策略,但不同的是,因为在是执行过程中才发现了问题,那么这个选项就必须体现执行过程中的“半成品”——对方的反馈。

所以,不如直接一点,祭出我们威力最高的第三种题型:判断题。

比如说,不是“交货可以分批次,这可能给工厂增加管理难度,我想办法和他们协商”,而是“我和工厂商量过了,月底之前可以先交三分之二的货,但这会给工厂增加管理难度,增加3%的管理成本,我尽量让他们消化一部分,正在协商,请领导指示,这样做是否适合?”

判断题虽然效率高,但风险也大,等于就是押宝。所以在和领导汇报之前,一定要全面摸清情况,并做好备选方案

以上三种都是问领导问题的常规情况。设想是美好的,现实可能是残酷的,下面的两种非常规情况,就需要你有一度的变通能力了。

6

第四种情况:他自己就没弄明白

在上面的三种情况下,我塑造了一个无所不知,无所不能的领导者形象,并展现你与他最理想的互动场景。

可惜啊,可惜,现实职场中,你很可能遇到的是第四种情况:领导自己也没弄明白。

并不是说这位领导没有能力,很可能是他刚刚调到这个部门,正在熟悉情况,当然不可能给出明确的任务指令了。

我前面强调员工要善于转换成领导的“目标导向思维”,但让领导进入自己的“过程导向”思维同样重要。与新领导的首次沟通,就是一次绝佳的机会,能让领导理解自己的工作方式——不能你“月底交货”一句话,我就交货啦?具体遇到的问题,还得请你解决。

你要问的问题还是上面的那些问题,而且,因为是新领导,他更有可能接受你的方案,只要你说的有道理,但这种情况下,有三大禁忌:

第一、“目标导向”思维仍然是正确的,不要因为是新领导,就试图质疑“月底交货”这个原因不明的指令;

第二、他在提出任务的同时,非常希望你能与他互动,也就是多介绍情况。所以,我们前面的三大“问领导专用题型”仍然有效,但重点在于介绍情况,争取领导同意,而非问问题。

比如,谈到工艺标准,不能简单地讲名词,还要用通俗易懂的方式让新领导明白不同工艺之间的差异。

第三、你绝对不可以把他当成新人去介绍业务,而是把你的介绍包装成问题,以请示的方式出现。

最后,还要务必用上我们的第四种题型——送分题。

“请问领导,还有什么要补充的吗?”

当然,你宁可相信,领导之所以是领导,他们的学习能力是母庸置疑的,很可能几句问话之后,他就大体把握了这个任务的基本情况。

可是,某些时候,你会发现这四大题型全部用完了,你还是没有得到自己想要的答案,如果你不想怀疑自己的理解能力,那最后一种情况,就值得你考虑了。

7

第五种情况:他并不希望你把事给办了

出现这种情况,往往是因为领导的任务不是他的本意,而是出于上面的压力或者部门之间协调的需要,不得不办。

如何判断这种情况呢?一个典型的特征是你的每一个问题,他都处于游离状态,哪怕是最简单的判断题,他也是支支吾吾,不知所云。

应该说,这已经超出了我这篇文章提供的办法论的范畴,只是因为怕误导大家,简单地提一下这种情况的应对之道:

——按规矩办事,多请示汇报,不求有功,但求无过。

8

学会问问题,是职场沟通中,最重要的技能之一。而一个好问题,取决于你能否掌握“目标导向”的思维模式。

在学校里,我们是“竞技模式”,虽然体育竞赛很残酷,但问题是明确的,规则是清晰的,只要你心无杂念,就能考出好成绩。

到了职场,就变成了“丛林模式”,一切都可能是食物,一切都可能是陷阱。

规则也是有的,在你还处于职场底层时,按规则办事可以保护你的安全,但你想要进步,就要走出规则的保护伞,走进规则的模糊地带。

在这个模糊地带里,唯一给你方向的,就是“结果导向”——目标是什么,如何实现。

等你身处高层,再回过头来看“领导要求太含糊”这件事,你会发现,这其实只是今后遇到的职场难题中,最简单的一个。


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