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你的目标年年完不成,并不是你不够努力

2017-11-09 14:28:11来源:人神共奋热度:评论

任何一个部门的目标都包括两大类,其中常规性的业务目标,每年都差不多,销售部就是要多卖货、市场部就是要多花钱、研发部要推新品、人力资源部要招够人……

为什么你今年的目标又双叒叕实现不了?

不是我吓唬大家,已经是2017年倒数第二个月了,年初你定的目标能不能完成,到现在你心里还没点数吗?

我一直很反对把问题归咎于“不努力、不够坚持、没有自律、懒惰……”,这些都是我们为“做事不讲方法”所找的借口。

你要是不信,我随便举个例子:不知道你有没有发现,通常公司和部门的年度目标,都会实现(除非这个目标本身就是用来忽悠投资者的),那些企业常用的目标管理工具,虽然简单粗暴,效率却完胜个人的自律能力。

我们今天就来看一看,一个部门是如何实现其年度目标的。

借这个分析,我们一方面可以思考一下,如何让自己的年度目标实现起来更靠谱;另一方面也能初步了解,对中层管理者而言,再重要不过的目标管理手段——

这就是令大家深恶痛绝的KPI,和互联网企业偏爱的OKR。

常规业务目标与战略目标

每年,公司都会有很多新提法、新战略。你也许觉得这些东西并没有什么卵用,但你的部门经理却不会这么想。

任何一个部门的目标都包括两大类,其中常规性的业务目标,每年都差不多,销售部就是要多卖货、市场部就是要多花钱、研发部要推新品、人力资源部要招够人……

但在部门管理者的目标中,最重要的并不是这些。

德鲁克在《管理的实践》一书中说:“管理者的首要任务就是达到公司战略目标。”而在部门的诸多任务中,有幸直接服务于公司战略的,顶多两三件。

比如今年公司的重点是进入四五线城市,那么“渠道下沉的力度”和“标杆新店建设”就是部门的战略目标;如果今年公司的重点是拓展产品线,那么“新品上市的力度”就是战略目标。

当每一个部门都承担了公司大战略的一部分时,全公司的人就有了共同的目标,以及相同的沟通语境。

当每个员工都能理解这个核心目标时,它就不会淹没在繁琐的日常工作中,可以让所有人都集中精心为之努力。

如果说“常规业务目标”靠的是经验积累的话,那么部门战略目标最重要的就是“顺势而为”。

这个道理也适用于个人目标管理。

人生的目标啊,你在哪里?

我们最喜欢定的年度目标也有两类,一类是提升性的目标,比如今年要升***、今年要跳槽到BAT级公司、今年要加薪50%,类似企业的常规经营目标;

另一类是变革、新增类的关键目标,比如,今年要把自己嫁掉、今年要离职创业、今年要掌握一门外语,类似企业的战略目标。

对于提升性的目标,我们常常犯的错误是“目标定得太高”。

吹牛不交税,但是有KPI,所以企业经营才能保持理性。如果某天经理告诉你,按照今年的部门指标,你分管片区的销售额要提高50%,你肯定要跳起来。

那么加薪升职这类目标定多少合适呢?

如果你是23岁拿5万元年薪的新人,目标是35岁时年薪50万,薪水的年复合增长率只要达到22%就行了,如果目标降低到年薪30万,年增长只要16%。

常规性目标最重要的是年年进步,而不是进步的幅度有多大。这类目标定得太离谱,就像在说“开大众太low,还是等有钱买保时捷”,基本是给自己找完不成的理由。

另一类变革、新增类的关键目标,失败原因通常是随意性太强,缺乏与人生大目标的关联。

反观公司的年度战略,通常是从长期战略出发,找到应对短期竞争环境的目标。

比如一家初创企业向成长性企业过渡的时候,它的战略目标就从“用一个有细分优势的产品,尽快找到第一批关键客户”变成“找到更多钱、人才,用最快的速度占领这个细分市场”,或者“优化升级产品,以快速推向更大众化的市场”。

而我们的个人目标就太随意了。

比如最常见的“掌握一门外语”的年度目标,通常是在你受刺激的情况下定的——外语好同事跳槽了、外语水平差失去了一个好项目,甚至有人是因为看《权力的游戏》被“听力党”剧透了。

一个部门的关键目标,如果和公司大战略无关,那一定会处于独立无援的地步;一个脱离了人生正常轨道的“关键目标”,毅力再大也无法实现的。

年度目标应该选什么样“关键目标”呢?我建议你把近五年想要实现的所有目标都列了出来,然后选出和“你未来规划的人生”最吻合的三到五个,最后选择其中最困难、或最有价值的那一个(关键目标要是有野心的,后面会讲到)。

有人说,我的常规目标也不离谱,我的“关键目标”也与自身发展有关,为什么还是虎头蛇尾呢?

KPI更适合常规业务目标

常规业务目标的实现,很少有比KPI考核更好的手段了。

大部分员工都把KPI理解成发奖金的依据,这是企业与员工缺乏沟通造成的,KPI的第一作用,是把“经营目标”转化为实实在在的“业务指标”的量化过程。

人的大脑是喜欢模糊化的,所以量化的好处,是强迫我们思考更具体的行动,以及每一步行动的价值。

比如说把你的目标”加薪20%“细化下去,你就要思考,按你现在的薪水,这个幅度需要你“升职加薪”还是“职位内加薪”?这两种情况下,你如何去证明你的能力,提升你对公司、对部门的贡献度?是去找到更多的业务?还是在业务中发挥更大的作用?……

不过,很多员工都不喜欢KPI,除了有压力之外,KPI也有自身的缺陷,它更适合常规性的业务目标,而那些“关键目标”则需要一套新的目标管理工具去实现。

比如说,你该如何实现”在一年之内脱单,找到满意对象“这个人生大目标呢?KPI显然帮不你。

用OKR找到完美爱人?

Google崛起之后,它发展初期的内部目标管理工具“OKR(Opject Key Results)”受到企业管理界的关注。

互联网行业的变化很大,战略经常更迭,可能上半年还在为生存挣扎,下半年就傍上了BAT。OKR就是一种适合“短期的、但更有战略意义”的目标管理工具。

它和KPI一样要量化,每一个部门的O(战略目标),对应着有4个以内“KR(关键指标)”,所以不能说“新品成功上市”,而要说“新品在6月上市,到年底市场占有率达8%”。

但OKRs和KPI最不一样的地方,它多了一个“O”,意味着管理者要和员工一起聚集核心:——“我们的目标是什么”,然后才能知道“选择什么指标更符合公司战略”。

比如“新产品成功上市”,可以有很多量化指标,可以是新用户数、是付费用户数、是渠道出货量、是市场占有率……,不同的指标,代表了不同的战略目标取向。

同样,在确定个人的“关键目标”时,量化也可以帮助我们聚集核心需求。

Ted演讲中,有一集是一个名叫Amy Webb的女记者讲她如何利用相亲网站的数据,找到完美爱人的故事,成功演示了“从目标到指标”的人生OKR过程。

一般人要找对象,立足点总是“找”,就算有高频率的相亲,有敏锐的个人感觉,最后往往还是靠妥协。

而Amy Webb并不急于”找“,而是花了大量的时间去定义“完美爱人”这个目标。

她列举了自己感兴趣的72个数据点,包括人种、信仰、兴趣、习惯、教育理念等等,并建立了打分机制。

她还虚拟了一个高分值男人,看看他们吸引出来的竞争对手们如何介绍自己,以优化自己的个人介绍,让自己更受欢迎。

OKR和KPI另一个不一样的地方,KPI指标往往会让大部分人都能合格(这也是它被诟病的地方),而OKR的指标代表了一个完美的目标,往往更有挑战性。

自从Amy Webb给打分系统定了个700分的起步标准后,以前那些看上去还不错的男人,就入不了她的法眼了。大家都说她太挑剔,结果她很快就找到了一个高达1050分的男人,并在一年半后成功脱单。

看到了吧,找不到完美恋人,是因为你把精力都放在”找“上,而忘了思考一个关键问题——如何定义并量化你心中的”完美“。

最困难的第三到五个月

有一个普遍现象,个人年度目标往往是卡在第三、四、五这三个月。

定了目标的前两个月,我们被新鲜感所驱使,被希望感所激励,比较容易坚持下来。如果到了年中能实现“时间过半,任务过半”,也会大大增强我们完成的信心。

而最困难的第三到五个月中出现的各种问题,往往都和当初的目标设定有关:

不知道为什么要做这件事——目标与自己的人生规划相去甚远;

丧失了激情——目标本身缺乏战略性;

很快就完成了或者怎么也不可能完成——目标的挑战性出了问题;

遇到了困难,不知道下一步怎么办——目标未被量化

……

所以你最缺的,并不是努力,而是一个能量化你努力的指标,一个能带你装逼带你飞的关键目标。


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