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为什么你每年都领不到更多预算?

2018-01-18 16:11:20来源:互联网热度:评论

分配资源时,目标计划是很有帮助的,但很多公司仅止步于抽象的战略陈述,如“强化亚洲市场”或“继续从产品转向服务”等。其实,你需要进一步用大量有条理的内容,来描述未来投资组合的变化。

无论你多渴望为自己部门,争取到“更多钱”、“更多人才”和“更多支出计划”,新的一年你常常会大失所望——新出台的公司预算表中,属于你的资源蛋糕份额,基本和去年大同小异。

其实,根据麦肯锡的最新研究,复制上一年度的预算结构,是许多企业的“惯性”。在美国资本市场中,过去15年间都这样做的企业,比例占到了1/3。

岁末年初,是应该只做小额修改,按照惯性分配资金、人才和研究经费?还是不断评估各业务部门的业绩、根据市场机会调整资源配置呢?长此以往,哪种公司会更值钱?麦肯锡在对1600多家美国公司进行调研之后得出结果:15年后,后者的市值比前者平均高出40%。

预算不变,破产风险更大

麦肯锡的研究发现,“资源静止”的公司破产或被收购的风险更高,投资者更容易将目光从它们转移到其它灵活的商业机构身上。

即便如此,惯性的引力依然十分强大。“静止”的CEO普遍认为,自己正在帮助公司贯彻长期战略,特别是没有重塑机会或转化成本太高的时候,他们会被动沿袭上个年度的规划。例如,资本密集型行业的公司,往往需要提前五年将资源投入到长期项目中,能够进行配置的随意性资本少之又少。

但是,大多数情况下,消极地分配资源,是惰性管理的体现。

首先,人们常常出于偏见,将过去的经验视为未来选择的支柱。在一家公司内部,去年的预算分配经常成为新年规划现成的、显著的、合理的参照物。

麦肯锡与一组高级管理人员实验了一场商业游戏,要求他们为虚拟公司的业务分配资源,并为其提供未来增长和回报的预测。其中一半的成员,获得了上一年度的资本分配细节,他们最终产出的预算规划,都与去年的模式极为接近,并不约而同地忽略了公司未来的潜力。而那些没有预算参考的实验者,则依据新的战略目标,将资源做了重新分配。

麦肯锡认为,从减少损失的角度来制订预算,某种程度上虽然可以帮助公司降低风险,却减少了它们至少两倍的收益。

第二个惯性来源是办公室政治。高级管理人员的利益,往往与自己所在部门吸引资本的能力息息相关,他们都只在意团队,看不到全局,不甘在资源争夺战中沦为弱势群体,去年预算的宠儿更不允许自己在新的规划中沦为“弃子”。因此,即便有心革新,重新分配资源所面临诸多挑战,让很多CEO望而却步。

怎样打破“惯性”的魔咒?

麦肯锡认为,CEO只有采取以下措施,才能破除资源分配的“惯性”,改善人才调整、研发支出和营销计划的灵活度。

1.设定目标

分配资源时,目标计划是很有帮助的,但很多公司仅止步于抽象的战略陈述,如“强化亚洲市场”或“继续从产品转向服务”等。其实,你需要进一步用大量有条理的内容,来描述未来投资组合的变化。

例如,从1990年到2009年,为了转向航空、空调等新型领域,霍尼韦尔重新分配了自己25%的资本。其竞争对手丹纳赫(Danaher)以霍尼韦尔为绩效标杆,在同一时期将自己66%的资本投入到新业务中。最终,两家公司的股东回报率都高于行业平均水平,霍尼韦尔为14%,丹纳赫为25%。当然,我们不能盲目追随“如果我的竞争对手做出了重大举措,我也应该这样做”的思路,但同行公司之间分配水平的差异,可以作为资源配置改造的有利线索。

2.随时审查

设定目标只是一个起点,商业环境随时都有可能变得与预期不同,公司也需要有一套成熟的审视、调整机制。例如,Google建立了一套季度审查流程,通过三项指标,来检查所有核心产品和工程领域的绩效——每个领域在过去90天内做了什么、未来90天有什么市场预测,中期财务轨迹以及战略定位。如此一来,Google可以绕开业务部门灵活地分配资源,从而减少了企业政治对公司发展轨道的恶性影响。

定期回顾公司的业务,并进行类似投资尽职调查的流程,也可以帮助你改善分配决策。一家能源集团的管理层每年都会展开讨论——如果自己不在这里工作,是否会选择投资该企业?如果答案是否定的,他们将进一步提出业务退出计划。

3.别只顾“播种”和“收获”

资源分配应该包括四个基本的活动:播种、培育、修剪和收获。

播种是指进入新的业务领域,包括收购和启动投资;培育是通过后续投资建立现有业务;修剪则是将部分资源从现有业务中分离出来,包括分配/出售给他人;收获,是指出售不再适合公司投资的整个业务。

麦肯锡的研究发现,“播种”带来新的商业机会,它很少被公司拒绝。虽然“收获”的过程艰辛,但是持续表现不佳的业务部门,也很难被管理者视而不见。这两方面的内容,在坚持“惯性”和实施重新分配的公司身上,几乎没有什么区别。

但是,在“培育”和“修剪”现有业务方面,公司间的活动水平差异达到170%。这两项事务不易实施,因为它们需要从一个业务单位获取资源,并将其分配给另一业务单位。而它们的作用非常关键,公司越是鼓励种苗,就要越重视“培育”和“修剪”,以确保新苗健康生长,消除永不绽放的鲜花。

拉里·佩奇(Larry Page)就在过去几年中,修剪Google著名的“20%规则”所带来的创意花朵。虽然该条例允许工程师花费至少1/5的时间在个人感兴趣的项目上,从而产生了AdSense,Gmail和Google新闻等革命型产品,但也一手造就了许多浪费投资、无实际价值的边缘项目。

4.用简单的规则打破现状

简单的规则,可以最大限度地减少公司政治所产生的创新壁垒,你可以每年将一定比例的资源投入重塑,以帮助公司保持活力。当李·雷蒙德(Lee Raymond)在埃克森美孚担任CEO时,他要求企业规划团队保证每年3%到5%公司资产可以灵活使用。

有的企业则将现有业务归类于不同的类别,如“成长”、“维护”和“处置”,并遵循明确的投资规则,为了在资源分配过程中尽可能多地消减多余政策的干扰。

有时,CEO需要一种超越普通流程的资源处置方式。例如,一家自然资源公司,在传统的自下而上的年度资本分配流程之外,授予CEO自由处置公司5%资本的权利。这能够帮助公司不必与董事会进行漫长的解释和斗争,及时抓住CEO所看到的令人兴奋的机遇。

当然,要做到这一点并不容易,CEO通常需要强大的企业中心或战略规划小组提供支持。这些组织必须独立于商业利益之外,才可以向CEO提出关于资源配置的客观意见,帮助他在冒进和保守之间找到平衡,让公司在“卡住”之后找到喘息的机会。


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