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生态圈时代 大平台也有小窍门

2017-05-23 10:13:37来源:商业评论精选热度:评论

平台转型要求企业脱胎换骨成为一个平台化的组织,要用市场化的机制做自我改造。转型与创新的区别在于,创新只在求新,不在破旧,而转型是破旧立新,是要割除过去得以成功的因素后,创造出新的能力。

平台转型要求企业脱胎换骨成为一个平台化的组织,要用市场化的机制做自我改造。转型与创新的区别在于,创新只在求新,不在破旧,而转型是破旧立新,是要割除过去得以成功的因素后,创造出新的能力。

这就好比让船东自己将十多年辛苦打造的船只拆掉重装,这种以自毁铺就的自新,正是平台转型的意义所在。平台转型是一项系统性的浩大工程,需要十足的耐心、毅力和理论指引。

平台商业模式在近十年来席卷全球,近两年更有许多中国传统行业的龙头企业开始利用平台商业模式孵化新事业,例如上海汽车制造公司孵化车享平台,荣昌洗衣连锁孵化e袋洗,泰德煤网孵化东煤交易平台。

许多创业者趋之若鹜,前仆后继地发展平台。但是我观察宣称要做平台战略的创业者,大约只有40%真的在做平台该做的事,也只有20%能坚持超过一年。为什么平台这么难做?做平台需要有理论的指导吗?

什么样的平台定位容易成功?

平台创业常常在重构现有的生态圈结构,也常常需要三到五年以上的时间来积淀能力、铺垫产业基础设施才能够开花结果。如果平台创立之初的价值主张定位,在当前没有足够的差异化增值的话,是不容易存活的。

平台的价值主张我觉得有几个层次,第一代的互联网平台公司(像搜房、百度)以提供信息价值为主,他们大部分是靠大量的导流然后收广告费。这种平台的发展从以前的眼球广告为始到现在精准广告,按效果付费更受厂商欢迎。

但如果现在平台创业还要基于提供信息交流价值的话,需要有现成的自带流量,否则现在线上流量很贵,一般而言已不易成功。

而且光靠线上的信息匹配不一定能解决客户的问题,例如用户要买房子,但平台若只能提供房产信息(恐怕还不能确保真房源),却不能保障在线下交付的质量、效率等问题,这个价值恐怕是非常小的。

因此第二代比较有影响力的平台是在做交易的。比如说像淘宝,京东,用户在线上发现了产品信息,平台还能透过仓储、物流、支付,在线下提供到家的交付,对用户提供了更高的价值。

但目前综合电商的发展已经很好了,如果要做交易平台创业的话,建议在细分领域深耕,并且避免只是提供低价的价值,而是往增值的方向走。

第三代的平台应该会提供交配撮合的价值,例如服务的匹配跟传统买东西的交易不一样,买东西是人买物,物不选人。如果是服务的撮合的话,常常是双向选择。

比如说住家阿姨跟雇主的匹配,明明这位阿姨在前雇主那边被评价得很好,但是跑到了一个新雇主这边,新雇主怎么会觉得他会那么差。深入了解后发现,前雇主很喜欢这个阿姨开朗会聊天,但是后来这个雇主却觉得他的事都没做完,整天找人聊天。

所以你就发现人跟人的匹配是有化学反应的,这种匹配需要的点评得把双方需求用几个标签列出来,你才能确定这是不是彼此需要的。

第四代平台将提供交互的价值,在交互的过程当中,让供给方和需求方共同创造双方满意的产品或体验,例如服装设计定制,去除大量预生产大量库存。

举个例子,商学院的教学如果能让老师与同学先沟通,除了老师给同学开书单预读,同学也给老师提出痛点与需求,经过几个星期彼此准备,让老师教同学们自己亲身经历的、写的案例,这将是多么美好的课堂,中欧正在实验的企业实境教学法正是基于这样的思维。

平台发展一定要烧钱吗?

从理论上来讲,烧钱是为了吸引初期用户的体验,是否值得持续大量烧钱,与这市场的竞争强度有关,如果平台竞争的终局是赢家通吃的格局,当第二名也没办法生存时,应该要猛力烧钱,愈早愈好,但如果不是赢家通吃的格局而是三分天下,猛力烧钱就有可能烧过头,浪费钱。

评估一个平台能否赢家通吃的判断可以看三个指标,跨边网络效应要强、同边网络效应要强、用户转换到竞争平台的成本要高。

以打车平台竞争为例,平台的双边用户司机和乘客会互相吸引互相增值,具有正向跨边网络效应。但乘客不会因为别的乘客使用同样的打车平台而多得好处,两者基本无关,有时候还会因为同事下班一起抢车变成竞争者。

司机之间常抢单,彼此更是互相是竞争者,所以基本不具有正向同边网络效应。另外乘客与司机很容易跨平台栖息,用滴滴时也可以试试神州、Uber,转换成本很低。

所以我们可以推断这个市场不是赢家通吃的格局,不能光靠烧钱得到稳定的绝对市场占有率。

后来我们看到滴滴和快的各烧了几十亿都没法把对方逐出市场,最后靠合并。但哪怕合并后市场占有率达到90%,因为没有同边网络效应及转换成本,当Uber及神州陆续烧钱的时候,滴滴快的的市占率跌到了76%,再与Uber合并。

这个说明打车应用没有赢家通吃的结构,钱烧完了以后就换别人烧,永无宁日,除非他们能够提高转换成本,增强同边网络效应。我们可以用同样的框架分析共享单车及直播这些当前红火的应用,同样没法靠烧钱得到赢家通吃。

共享巴士这个项目就比较有同边网络效应,假设平台能够快速地把二十个前进方向一致的人在五分钟以内集结起来,班车没有固定路线,完全是按需定制的。

这个平台会赢家通吃,因为一旦它能实时地把二十个人拼装成一辆车,想搭车的用户都会过来,大家都要去用户数最多的平台,别的平台就没有这个机会发展了,因此高度的同边网络效应导致赢家通吃。

平台是真的难做,还是创业者没有抓到诀窍?做平台需要有理论的指导吗?

生态圈时代平台战略落伍了吗?

我们看到许多新的生态圈的产生,持续在刷新我们对平台模式应用范围的想象,近年来蓬勃发展的共享经济,以Uber及Airbnb为代表,都是平台型企业。

大数据时代,许多年轻人将养鱼、种菜的环境对动植物生长影响的信息加以累积分析,将养殖的方法复制到全球不同气候、不同土壤的地方,与他们的父辈卖自己耕种的农作物赚钱不同,他们赋能给其他养殖业者,从管理能力的复制中赚钱,做更大的生意。

搭建生态圈基本有两个方法:一个是透过自投自营来创造增值,维持自己独特的竞争力,利用与价值链上下游的合作伙伴之间的博弈来为自己挣得更多价值。

另一个方法是透过连接供需双方,为合作伙伴赋能、调动其积极性来满足更多元的需求,三方透过价值共创来达到共赢的关系。

如果未来的世界趋势讲求更多的直接相连、赋能多元,我们会看到平台战略更加重要,还是式微呢?相信大家心中已有答案。


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