HR369人力资源网 > 职场 > 职业规划 > 事业合伙制越来越火热 这几家企业创出了新花样

事业合伙制越来越火热 这几家企业创出了新花样

2017-06-12 14:54:32来源:互联网热度:评论

6月9日,在“重新链接·2017创变者年会”暨第5届正和岛岛邻大会,一场以“抱团打天下——事业合伙人模式从理念到实践”的分论坛,吸引了将近500位企业家以及企业决策者。

6月9日,在“重新链接·2017创变者年会”暨第5届正和岛岛邻大会,一场以“抱团打天下——事业合伙人模式从理念到实践”的分论坛,吸引了将近500位企业家以及企业决策者。华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋对企业如何认知和实践事业合伙制进行了深度分享。

彭剑锋认为,企业合伙制不是简单的激励手段,而是构建新的商业文明,合伙制是一个古老而崭新的概念,也要与时俱进。“推行事业合伙制对一个企业的治理结构,对一个企业的战略思维,对一个企业的人才机制创新,对一个企业的组织模式,究竟带来什么影响?事业合伙制更重要的是战略的动力机制,是企业成长和发展机制。”

以下是演讲实录(经华夏基石e洞察编辑修订)

------

一、当前合伙制的主要玩法

1. 小米雷军:把最优秀的人才凝聚在一起

事业合伙制现在已经成为中国企业普遍采用的一种企业成长机制。就像小米雷军讲到的,单靠一个人单打独斗、包打天下的时代已经过去,未来创业的趋势将是合伙人制。尤其是知识经济时代,要把最优秀的人才凝聚在一起。所以,很多企业事业合伙制是凝聚人才、打造创业团队的最好方式之一。

小米是五个“海归”,三个“土鳖”,八个独当一面的合伙人共同组成的。小米给我们的启示是:要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干的创业人才。创业团队需要有创业心态,愿意拿低工资,愿意艰苦创业,愿意掏钱买股票。所以,雷军说合伙制是企业凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下的最主要、最佳的方式。

2. 阿里马云:确保核心人才队伍对企业的控制权

有人说,未来的竞争是人才的竞争。马云提出,未来不是人才的竞争,而是合伙人制度的竞争。马云把合伙人上升到一种机制、制度,为什么?互联网企业创业初期往往是要“烧钱”的,要有大量的资本投入。“烧钱”势必减少创始人在整个企业股权之中的占比。按照传统的同股同权,最后创始人股权会被稀释到在企业组织中没有话语权的地步。

美国资本市场承认同股不同权,人力资本具有比货币资本更大的话语权。阿里合伙人制度很重要的一个特点,是突破传统股权制度,马云团队只占整个股权的不到10%,但在企业中的话语权超过50%以上。软银虽然是最大股东,但它把其所持有的不低于阿里30%普通股的投票权置于投票信托管理之下,受马云和蔡崇信支配。这种模式就是AB股结构。这种结构有钱的出钱,有能力的出力,充分体现了人力资本在企业价值创造中的主导作用,证明创始企业家与人力资本不仅要获得价值权,同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。

阿里合伙人是分层的,马云和蔡崇信是永久合伙人,普通合伙人有30多个,还有荣誉合伙人。这样就保证创始企业家在引入大量资本,帮助其完成市场布局、形成商业模式的过程中,保证人力资本不仅有价值权,还拥有控制权。

3. 华为任正非:个人占股1.24%,但能实现对企业100%的有效控制

1990年,华为就建立了员工持股计划。在华为这样的高科技企业,人才流动非常快,很多人才离开华为之后继续拥有公司股权,分享企业剩余价值,这对企业发展来讲是不利的。

所以,1997年,华为对员工持股计划做了改造,叫虚拟股权计划。实际上是利润分享计划,在这干就有,离开企业,公司就以净资产的方式把股权收回,剩余股权再卖给新员工。这样就使得退出企业的人不再为企业做贡献之后,就不再分享企业利润,不再靠股权吃饭。这样有利于企业不断有新人能够购买到公司股权。所以, 1997年完成股份制改造以后,华为员工股权不是真正意义上的股权,本质上是利润分享计划。

这几年,华为又做了改变。因为很多高管、老员工拥有公司股权以后,股权收入超过了现实公司的奖金,使得很多员工只做好本职工作,继续混日子就能拿到很高的收入。于是华为又建立了获取分享制:股东每年分享利润要减少,把每年创造的大量利润收益,以奖金利润分享的方式,分享给当年创造价值的人。并规定股东每年只能分享利润的25%,简化股东收益,75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。这就激励了更多的人必须在当年创造高价值,不能只靠股权获取收益。

华为股权机制不断演进的目的就是激励华为人持续不断地奋斗。只有持续为企业做出贡献才能获得企业的价值,如果不持续奋斗,光靠股权,收益就减少。

任正非个人股权虽然只占1.24%,但能实现对企业100%的有效控制。因为大家拿的都是虚拟股权,只是利润分享计划。另外,华为通过现在采取的获取分享制,注重员工现实和未来的贡献,激励员工持续坚持艰苦奋斗。这种机制,我把它称为持续奋斗机制,只有持续贡献、奋斗,才能获得分享。

4. 温氏:通过另类合伙制管理56000多个家庭农场

温氏集团主营业务是养猪养鸡,在养殖业毛利率非常低的情况下,2016年盈利130多亿。为什么?我认为是温氏的另类合伙制,构建了6800多个股东,56000多个家庭农场的齐创共享的合伙机制。并将合伙机制延伸到产业价值链,通过建立平台,把56000个家庭农场用互联网链接在一起,实现了集约化管理+分布式作业。

这种合伙机制的优势很明显:第一,实现了轻资产,56000个家庭农场如果完全靠自己投资的话,投资成本非常高;第二,解决了责任心的问题,因为家庭农场是自己投资的,家庭农场主会全身心、尽全力做好管理工作。

温氏把合伙制延伸到了产业价值链,通过平台化和独立作业、自主核算的经营体,实现了轻资产、高人力资本、高管理体系,使得它一方面通过平台化、集约化管理实现了规模化,统一饲料、统一销售、统一信息化管理平台,节约了成本;另一方面,又解决了责任心的问题。

5. OPPO/vivo:靠25万家门店做到15%纯利

中国传统企业里有两家企业值得研究:一家是温氏,养殖企业做到20%的纯利,靠的是轻资产和价值链合伙制。另一家就是OPPO/vivo,25万家门店都不是自己投资,但都在统一的信息平台上。OPPO/vivo通过相互参与,建立合伙机制,把25万家门店统一到一起,链接到一起,也实现了轻资产、规模化运营、平台化管理,解决了责任心和独立核算的问题。2016年,OPPO/vivo纯利润达到15%。

很多传统企业的合伙人机制是合伙人只出力不出钱,钱由企业出。但温氏和OPPO/vivo的合伙人机制是既出钱又出力,让大家共享一个品牌、一个平台、一套管理体系,实现规模化效益。同时,企业保证合伙人跟着干就赚钱,实现分布式作业,自主经营,独立核算。这种合伙制模式延伸到产业价值链,并打通了产业价值链。

二、合伙制的特点和基本价值理念

1.数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享

合伙制的特点主要包括以下三方面:

第一,合伙制最关键的是数据要上移,做到信息对称。

第二,责任一定要下沉,沉到各个事业群,沉到各个项目,沉到各个自主经营体;权力下放,独立核算,各个经营业务单元一定要独立核算,核算各个事业群、各个团队、各个项目。

第三,才是利益共享。

我们把它总结为“数据上移、责任下沉、权力下放、独立核算、利益共享”20个字。

2. 推进合伙制,要回归到8个字

一个企业要推进合伙制,我认为首先还是要回归到最基本的价值理念上。我把基本价值理念归纳为8个字:共识、共担、共创、共享。

第一个理念,共识。一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。要推进合伙制的企业,一定是一个使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识,有共同的使命和价值观。道不同不相为谋,要合伙,首先要解决“道同”的问题,只有“道同”才能减少企业内部交易成本,才能真正建立起信任机制。所以,合伙制的前提,就是大家要有共同的使命和价值观。

同时,企业老板一定要改变观念,要真正从个人能力到组织能力实行合伙制,要实现从企业家的企业到企业的企业家,这样才能做到抱团打天下。合伙制要有企业家精神,在共同使命追求下,重视人才信用与组织信任价值,即背靠背信任,要使人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。所以,合伙制需要有更强的文化纽带和长期承诺,而不仅仅是短期承诺。

共识是前提。小米提出首先要找到志同道合的人,愿意创业的人,指的就是最有能力、最有意愿、最有价值趋同的人才能一起抱团打天下。

第二个理念,共担,这也是合伙制最重要的理念。所谓共担就是共担风险,共担治理责任。过去理解的合伙制,合伙人只出力不出钱;而真正的合伙制,合伙人既要出钱又要出力还要出资源。合伙制一定是建立自我施压与担责的体系,人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系,而是由雇佣关系转向合伙关系,或者是多重契约关系。

所以,企业内部要建立新的规则:首先,既要出钱又要出力,还要共担责任。合伙制企业需要组织建立平台体系。其次,组织内部核算单位要划小,平台化管理,核算要划小,平台责任与小微责任,这就是我们所讲的“数据上移、责任下沉、权利下放、利益共享”机制,我觉得还要加上“独立核算”。核算一定要到位,建立核算体系,把每个人为组织创造的价值核算出来。数据上移是为了信息对称,责任下沉就是大家承担风险,承担共同治理责任、绩效责任,才能做到权利往下放、独立核算,最后才能做到利益共享。

第三个理念,共创。企业内部,每个合伙人各有能力,把每个人的优势真正发挥出来,企业要建立价值驱动要素联动,尤其是在互联网时代,如何提高各个业务单元合作协同创造价值,以客户价值为核心,真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。

我们今天谈合伙制不简单是一个分配问题,或是长期激励问题,它实际上是一个企业真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的一个有机循环,一定是持续创造价值的奋斗精神,要依据贡献实现动态合伙。还有,合伙制要有退出机制,当不能为企业做出贡献的时候,或者贡献越来越小的时候,合伙机制要进行动态调整。当然,有的创始人比如马云就是阿里的永久合伙人,但对于绝大部分合伙人来讲,一定是动态的。谁退出,谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权,要靠评价机制。所以,最关键的是要建立核算体系和评价机制,然后才是价值分配。

第四个理念,共享。所谓共享其实就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享,不是简单的利益共享。组织内部不光是利益分享,更重要的是信息与知识共享、资源与智慧共享,真正形成良性的生态环境共享体系。

企业一定是平台化+各个自主经营体+各个独立核算单元,一定是建立共享平台后加上一个一个的价值创造体和自主经营体。在腾讯叫项目制,在华为叫铁三角,实际上就是平台+价值创造体。

中国企业面临的问题是总部没有平台体系,总部机构设置是过去传统的职能,包括人力资源、财务、战略、审计等等。其实,在总部要搭建的应是共享平台。比如,华为有10大共享平台,美的这次改革是“789工程”——7个平台、8个职能部门、9个事业群。现在的企业缺的是平台,整个组织机构设置里没有平台建设,只有专业的职能建设。企业要给合伙人提供资源配置平台、服务平台,各个价值体在平台体系上获取资源、服务客户、创造价值,这是企业推行合伙制的关键所在。

共享不是单纯的利益共享,是基于平台的信息与知识共享、资源与智慧共享。所以,共享平台+价值创造体是推行合伙制最核心的内容。

三、合伙制的背后涉及战略转型、治理优化、组织和人的关系重构

企业合伙制不是简单的激励手段,是构建新的商业文明,涉及到企业战略转型,涉及到企业治理体系的优化,涉及到业务模式创新,涉及到组织和人的关系重构,也涉及到组织变革。

1.企业家首先要实现八大转型

所以,真正推行合伙制,不是简单地设计一个制度,然后做一个方案出来。一个企业真正要推行合伙制,我认为首当其冲的是企业家本人要进行转型。企业家首先要实现八大转型:

从所有权的角度,过去企业就是“我的”,合伙制后就是“我们的”,这个观念必须改变;

从组织文化的角度,过去是老板文化,现在真正要打造共享的组织文化;

从价值评价体的角度,过去是老板评价个人,现在一定要建立客观公正的评价体系;

从组织规则敬畏感的角度,过去敬畏老板,现在要敬畏组织规则,敬畏法则体系;

从企业决策与智慧源泉的角度,过去的决策靠老板个人,现在要运用群体智慧;

从企业家的关注重心的角度,过去企业家关注的是盯着人,现在关注的是人背后的机制、制度建设;

从责任体系的角度,过去是对老板负责,现在是对组织负责;

从人生价值目标追求的角度,过去的人生价值目标追求是做生意,现在是做事业。

首先是企业家你能不能转型,否则你推合伙制这套体系和原有方式会产生很大冲突,这是第一个必须要改变的。

2. 战略文明——走向生态战略观

必须要改变的是战略思维,要逐步从单一的竞争战略观走向生态战略观。企业一方面要打造核心能力优势,一方面要建立生态优势。另外,企业内部价值链上的每一环都要合作共生,打通产业价值链,实现价值链有效运作,企业内部的模式一定是平台化。同时,企业的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本优势、低劳动成本驱动、粗放资源驱动,真正走向创新与人力资本驱动,驱动因素必须要变。

3.治理文明——对等共决的治理关系

公司要建立新的公司治理文明。过去企业治理主要谁说了算?股东价值优先,股东价值最大化。现在,资本和人力资本是对等共决的治理关系。过去是一种委托代理契约,现在是合伙契约、泛契约。过去人力资本是承担信托责任,现在不仅分享剩余价值,还要参与企业经营决策,有话语权,而且人力资本是劣后分享。

3. 业务文明——以客户为中心,开放合作

必须要独立核算,必须价值驱动。整个业务体系必须真正做到以客户为中心,开放合作,跟合作伙伴之间不再是简单的竞争关系和交易关系,可能是竞合关系,是联盟契约关系。整个业务体系,尤其是营销模式,要真正做到以客户为中心。

4. 组织文明——“自下而上”的组织协同

组织结构必须平台化。在企业内部,指挥系统要求各个合伙人承担责任,这个时候就不是“自上而下”而是“自下而上”的协同;企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同;从有序规划走向鼓励创新,鼓励每个合伙人去发挥内在的潜能和创造性,走向混序创新;从规模优势走向敏捷优势;从组织统筹走向个体技术。

5. 雇佣文明——从雇佣关系走向合作关系

合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面,要尊重个体力量。个体通过连接和交互,可能会产生加倍的能量、累积的能量。所以,企业要去中心化,去威权化。从雇佣关系走向合作关系,从管理控制走向授权赋权,从过去简单的工作契约走向承诺契约,从过去的薪酬分配走向权益分享,从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡,这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。

所以合伙制是一个系统工程。从这个意义上讲,合伙制可能会成为企业全新的管理发展机制。

四、关于合伙制的两点提醒:合伙制是一种战略动力机制,并非万能

第一个观点,合伙制不是万能的,企业人才激励不是一合伙就灵。合伙制并不适合所有企业,我认为,合伙制适合知识型、轻资产、创业期、战略转型变革期等真正要凝聚人才、激发每个人的创造活力的企业,不适合重资产的企业。同时,也不是所有的人都适合合伙制,我比较强调精英合伙制,不太主张全员合伙制。现在虽然很多企业采取全员合伙制,但我认为在中国大部分企业采取精英合伙制更有效。合伙制也不仅限于内部人才,像温氏、OPPO/vivo,他们把合伙制链接到合作伙伴,通过相互参股和平台化管理,链接人才,链接价值链上下游。合伙制不仅仅是简单的激励机制,更多的是链接资本,这是最重要的。

第二个观点,合伙制是一种战略动力机制,不会一蹴而就,不是设计一套方案一推行就能解决企业所有问题。要从战略角度去思考合伙制,要把合伙制作为企业战略要素来看待,需要系统的配合。所以,合伙制是一种企业成长和人才发展的机制,是一个涉及企业战略转型、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程,同时也是一种新的人才生态。

总的来说,合伙制不是一个新概念,它是一个古老而崭新的概念,要与时俱进。互联网时代,共享经济时代,要创新合伙人制度的理论与实践。


您的支持是分享的动力

上一篇:生态圈时代 大平台也有小窍门
下一篇:最后一页

分享到: 收藏

用微信扫描二维码

转发文章给朋友和朋友圈

分享知识与资讯

分享到