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为什么领导们一边说忙一边还爱管那么多事儿?

2017-05-26 14:16:03来源:家族企业杂志热度:评论

一家大型的消费品公司CEO担心公司变得太复杂、不灵活,不但增加成本,也延宕决策,CEO与高阶团队花了长时间讨论之后,大家一致同意找出公司内可以叫停的委员会、项目和研究计划。

虽然多数经理人抱怨职责负担过重,但很少人愿意放弃其中任何一项事务。

看看这个例子:一家大型的消费品公司CEO担心公司变得太复杂、不灵活,不但增加成本,也延宕决策,CEO与高阶团队花了长时间讨论之后,大家一致同意找出公司内可以叫停的委员会、项目和研究计划。然而,当这个主管团队次月再次召开会议来检讨前述构想时,每个人提出该停止的活动都是其他团队的活动,而非自己单位的活动。于是他们花了一小时,说明为何自己正在做的一切都很重要,不能终止。

这是组织生活的一个极大矛盾:人们很善于展开新事务,像是新项目、会议、提案等,但要停止已经存在的事务,却困难得多。

为什么在组织内要终止某项活动极为困难?有几个深层的心理原因。

首先,人们抱怨太忙碌的时候,其实也对别人不论日夜都需要自己感到某种满足感和自豪感。换句话说,忙碌是一种身份地位的象征。几年前,我们要求一家研究机构的高阶经理人自愿放弃一、两个委员会的职务,因为他们每个人都抱怨自己太忙。结果没人上钩,因为身兼多个委员会的成员,可以带来声望。

另一个原因,是他们不愿承认自己做的是低价值或不必要的事情。尤其是在裁员、高失业率、企业把重点放在降低成本的时候,经理人想要相信(并说服他人),他们在做的是极端重要的事,绝不能停止。因此,找出别人在做的不必要活动比较容易,而主动表明自己的活动并未增加价值,是有风险的。毕竟,如果我停止做这些事,那么我要做什么?

最后一个原因,是经理人在情感上眷恋那些工作。“僵尸项目”(zombie project)经常会出现这种情况。所谓僵尸项目,是指看似已被封杀或降低重要性,但不知何故还持续在进行的项目,因为经理人就是不想停止。一旦人们**心力于成立项目、委员会或流程上,他们就产生一种“拥有”的感受,如果要放弃,就像是杀死自己的孩子一样。

考虑到这些强大的潜在影响力,你能做些什么来停止自己组织内的多余活动?以下是一些应该牢记的指导方针:

把降低成本和减少工作区隔开来。人人天生(理所当然地)会保护自己的生活和事业,因此很难要求他们去做会导致自身失去工作的事。如果降低成本是一个关键推动力,请尽量先去除职务,然后才和“幸存者”一起去除不必要的工作

让去除冗余计划成为集体活动。虽然经理人不太愿意指出自己领域可以去除哪些计划,但他们常常可以看出其他地方减少的机会。不妨把不同事业单位和部门的团队集合在一起,如此才比较可能发现可终止的活动。

在所有新的委员会、团队和项目的章程中加入“日落条款”。试图停止正在进行的工作,像是逆流而上,不容易进行,你应该让终止活动的过程,成为组织各项活动生命周期内的一个自然事件。如果人们从一开始就知道有开始,也会有结束,那么经理人会开始预期,在某个时间点事情会结束,并根据这一点来做计划。

所有组织都需要定期按下“终止”按钮,停止那些会增加不必要成本和复杂性的活动。但想要这么做,你必须先处理人们易于展开事情、不易叫停的心态。


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