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职场人制定年度计划的“三板斧”

2013-12-20 09:10:24来源:新浪专栏热度:评论

年度计划是员工和领导之间一场重要的年度博弈。领导当然是想ask for more,而打工者也深明今天献了明珠明天就得献宝石的道理。于是这场博弈成了活活的拉锯战,想的都是往自己这边的预期拉多一点是一点。

“我喜欢做直线型的计划,我们做更高的计划,不是因为它容易,恰恰是因为它困难!”台上的大老板五十岁的人了,说到兴奋处还是上蹿下跳,特别是说到“高”的时候,一只手弯着手掌不断地举高,要是翻过来必定更像只猴子。

职场人制定年度计划的“三板斧”

职场人制定年度计划的“三板斧”

“我喜欢摘星!目标更高,虽然不容易够得着;但是哪怕够不着,也必然会触到更高的层次。”说到自己经典的“摘星理论”,他左手举高的频率更快了,连带着右腿都不自觉地屈膝抬起,脑袋上稀疏的头发也被牵引着一蹦一跳的。员工背后都戏称这位仁兄为“摘星童子”,每年当摘星童子长篇大论他的摘星主义的时候,大家就知道是年末了,该开始做下年度的计划了。

无可否认,年度计划是员工和领导之间一场重要的年度博弈。领导当然是想ask for more,而打工者也深明今天献了明珠明天就得献宝石的道理。于是这场博弈成了活活的拉锯战,想的都是往自己这边的预期拉多一点是一点。然而,职场毕竟不是菜市场,职场人如何能不失风度地跟领导就年度计划讨价还价呢?

首先是要明确定位。这里所说的定位并非做市场计划的产品定位,而是在讨论计划的时候理清楚自己和领导的角色定位。诚然,领导作为管理者,他的职能是要来监督审核你所提交的计划。但是职场当中大部分的领导也仅是职业管理者而非真正的老板、所有人。看清楚这一点非常重要。在这一前提下,要明白,并且让领导明白,所提交的计划并非你自己的年度计划,而是你和领导共同的年度计划。

因此,在面对面阐述、讨论你的计划的时候,不妨少用“我”字,而是多用“我们”,让领导清楚计划里面的所有指标、任务都不是你个人的任务,而是那你跟领导二人共同担当的。有了这个定位前提,所谓同舟共济,所有的讨论就并非单纯的汇报与准批,而变得可商议了。

其次,切记只说计划与目标。年度计划与其他一切的提案一样,没有调查就没有发言权。而调查在年度计划中又能起到微妙的铺垫作用。如果一上来就直接讨论明年的工作指标,指标就只能是一目了然的数学比较,跌20%、持平、涨30%等等。让计划变成简单数学是非常危险的事情,涨30%明显就比涨20%要好。哪怕是计划涨30%,为什么不考虑35%?因此宜从今年工作的总结和明年大环境的基本面开始说起,并在这个长篇大论当中多安插几个不同的指标。

比如说,根据今年工作的进展和对明年大环境的预测,预期明年的增长是20%.但是分析组织内部的一些机遇,我们可以通过以下几个工作来进一步调整我们的策略,以达到30%.但,这几个工作调整需要领导一定的资金或人员支持。这样一来,首先肯定了一个可执行的目标。其次也对自身提出了更高的要求。至于这个要求能不能达到嘛,不能光靠我自己的力量啊,领导您也得给力啊。

总而言之,把简单的数学计划做成一个跌宕起伏的故事,有序言、铺垫,有高潮,有伏笔。这样才能有效地带着领导的思维走,做到反客为主。当然最后点睛一笔还是要把决策权交给领导大人。我已经提出了不同的情况的不同目标,至于往哪里走,还是您老人家说了算吧。

最后,可适当巧妙利用核心业务与新业务的关系。组织里面的核心业务往往是非常明确的,每年的增幅是多少有明确的历史记录。在年度计划中,哪怕是运用了以上巧思,争取领导与自己同舟共济,用非简单数学的方式带着领导的思维走,也更多是争取了感性上的认同。一但涉及核心业务,只要跟以往数年的情况相比,还是很难太浑水摸鱼。

此时,不妨在年计划当中对新业务作出一定的展望。新业务的规模不一定要大。由于每个组织都会有对外扩张的自然需求,提出新业务的思考总不会错。由于新业务无规可循,又必然带有一定的风险性,计划做起来可以更得心应手。另外,把新业务的大小定义成适当可控的范围,把终极目标定义为测试与学习,更可有效地管理上级领导的预期,做到进可攻退可守。

言及至此,只能再进酒一杯,祝诸位将此三板斧灵活运用、联会贯通,凯旋于年度计划之战。


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